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【衝撃】コロナ禍でも20%も売り上げアップ!TKPの人事戦略とは【コロンブスの苦悩#3後編】

新番組名「コロンブスの苦悩」この番組では市場の開拓者をコロンブスと見立てお話を伺うトーク番組です。
今回は国内最大手の貸会議室を運営・管理する企業『ティーケーピー』の代表取締役社長 河野 貴輝さんにお越しいただきました。
どうして貸会議室というビジネスモデルにいきついたのか?スペースに対する独自の考え方とは?
誰しもが一度は目にした事あるTKPの秘密に迫ります!

「コロンブスの苦悩」

「コロンブスの苦悩」では、皆さんご存知のコロンブスのように、普通の人とは違った新しい切り口や新しいやり方でビジネスを成功させて、会社を大きくした経営者を招いてお話をお聞きしています。

コロナで毎月30億が溶ける苦難は○○で乗り越えた、貸会議室のTKPの戦略とは【コロンブスの苦悩#3前編】

「コロンブスの苦悩」では、皆さんご存知のコロンブスのように、普通の人とは違った新しい切り口や新しいやり方でビジネスを成功させて、会社を大きくした経営者を招いてお話をお聞きしています。今回のコロンブスは、皆さんも一度は見たことがある「TKP」と書かれた看板でよく知られていますが、株式会社ティーケーピーの代表取締役社長 河野 貴輝さんにお越しいただきました。

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今回のコロンブスは、前回に引き続き、皆さんも一度は見たことがある「TKP」と書かれた看板でよく知られていますが、株式会社ティーケーピーの代表取締役社長 河野 貴輝さんにお越しいただきました。
株式会社ティーケーピーは、主に貸会議室の運営やその管理をされている国内最大手の企業です。

今回は特に組織理論の観点からお話をお伺いしたいと思います。

ワンマンから組織になる苦悩は?

最初からワンマンではいつか限界がくると思っていたのか、それとも、何かを感じるきっかけがあったのでしょうか?

小さく産んで大きく育てるということを考え、雪だるま式に会社を大きくしてきました。
その過程で、出来る限り自分が関わろうと考えていました。

お客様もすべて把握して、従業員もすべて把握してやって行こうと考え、会社の規模も徐々に大きくなり、貸会議室の数もどんどん増えていきました。
最初の頃は、全ての貸会議室の掃除の状況をチェックするために、ゴミ袋や掃除の道具を車のトランクに入れて回っていました。
夜になると社員はいませんので、夜間にかかってくる電話は全て自分で対応していました。
夜は夜で、撮影のためのスタジオ代わりとしてなど、結構ニーズがあります。

とはいえ、当然自分だけでは限界がありますので、どんどん人を増やしていきました。
50人、100人と増やしていって限界を感じました。
なかなか自分の思ったように動いてくれないとか悩んだりしました。

自分が考えている常識がみんなにとっても常識だと考えていましたが、そもそもそこが違っていました
それが原因で、なぜこんなことが起きるのかという問題が起きたりもしました。

注文していた会議室の弁当が届かないとか、懇親会の料理が届かないとか、いろんな問題がありました。
社員はちゃんと発注したと言うわけですが、発注したお店の人は聞いてないと答えます。
いわゆる「言った言わない」という問題です。
このような問題が頻発しました。

その頃、そんな人の問題について、何が問題なのか自分で勝手に妄想して、経験者を入れようと考えました。
一度、部長クラスをシニアで揃えました。

彼らと喧嘩別れしたわけではありませんが、彼らは何十年も経験しているので、「うちの会社は〜」と、できていないところを評価し始めました
しかも、社員たちは若い人たちが多かったので、無駄に恐縮してしまい、どんどん辞めてしまうという事態が起きました。

そこで考えたのは、結局のところ、社長がレベルアップしなければ、いくら優秀な人材を入れても使いこなせないわけですから意味はないということです。
自分のレベルを高めない限りは、特に管理職については人を雇ってはいけないと学びました。

そして、その時々でそれが今の実力ということですから、焦ったり魔法のような方法はないと考えるようになりました。
個人としても組織としても、「うまい話」なんてないとわかっていても、その話に乗りたくなってしまう時もあります。
その錯覚を信じてはいけないということを経験として学びました。

安藤広大氏のコメント

これは組織としてよくあることですが、自分よりも「仕事ができる」と思っている人を会社に入れて、しかも、その人が自分よりも年配だとなると、本来は社長がその人たちを評価しなければならないのに、何でもアドバイスしてくださいと伝えたりすると、その人たちが会社を評価し始めます

その結果、評論家のような人たちばかりが揃ってしまい、事業責任を持つ人もいなくなり、結果的に社長と喧嘩して会社を辞めていくとか、会社が機能しなくなるという事態をよく見ます。

組織をひとつずつ作っていく時にも、それぞれの役割がしっかり機能するように地道に PDCA を回して、ひとつずつ成長させていかなければなりません。
その成長のサイクルを、いかに上に立つ人間が作れるかということが重要になります。

いきなり完成品を持ってくることは絶対にできません。
どんな人間が来たとしても、自分が求める役割に対して、足りているか足りていないかを突きつけ続けることによって人は成長していくと思います。

その作業を省くために、外部から人を連れてきたり、あるいは、その仕事をアウトソーシングして、いきなりうまくいくということは、かなりのラッキーな偶然でしかありません。
とはいえ、そんな人材もたまにいるので、ついそれを求めたくなってしまいます。

DaiGoの見解

僕も去年いろいろあったので、YouTube についてももう少し考えるために、もう少し専門的な知識を持った人を採用した方がいいだろうかと考えたことがありました。
そんな血迷った時期もありましたが、この話を聞いて、そんなことしなくてよかったと感じました。

人は奇跡を求める生き物ですから、ラッキーな人材との出会いを求めるのも理解できます。

組織はどのようにまとまっていった?

30名ぐらいの社員数の頃から組織はピラミッド型にしていたとのことですが、どのようにして組織をまとめる方法が落ち着く状態になりましたか?

2005年に会社を作って2008年頃から組織を作り始めました。
リーマンショックがあったり東日本大震災があったり、いろんな問題もありましたがそれを乗り越えて、紆余曲折がありながらも、さらに上昇していきたいタイミングで壁にぶち当たりました。
このままでは、ただ単なる「会議室屋さん」で終わってしまうと思ってしまいました。

会社としてもっと付加価値をつけていかなくてはならないと考え、そのためには意思決定できる人が必要だと思いました。
そういう意味で、組織を作る必要があると感じました。

一旦組織を作ると売上で30億ぐらいまでは行きましたが、それを50億、100億と成長させる時に、先ほど紹介したように経験者を採用しようとしました。
なかなかうまくいかず、50億から60億ぐらいで止まってしまいました。
そこで、自分が直接見るということを考えました。
この繰り返しです。
それを繰り返しながら大きくしていきました。

今では、生え抜きの社員が上に立ち組織を見てくれています。
楽天の三木谷さんが言われていましたが、OLDもNEWも、どちらかだけではダメですしバランスよく配置する必要があります。
ある程度競わせることも必要です。

今では、それらが上層部でもバランスよく配置できている状態だと思います。
10年以上働いてくれているOLDの社員も、上場した後に入ってきてくれたNEWも、それぞれ役割分担をしながら、競争意識で会社がギスギスしないようにしています。
幹部までは全て自分で見て評価しています。
ですから、今自分で直接見ているのは40人ほどです。

安藤広大氏のコメント

たくさんの社長を見てきて、大きく分けて2種類に分類できると思っています。
河野さんのように、自分でアイデアをどんどん出して戦闘能力の高い社長がいますが、私は、あまりビジネスセンスがない方で全然思いつかないので、組織を早めに作って社員に責任をもたせて、社員の知識やスキルを活用した方がうまくいくだろうと考えました。

天才型の社長は、やはり社員を直接見たくなるのだろうと思います。
識学を導入させていただく会社の社長も、そんな目に付いてしまうタイプの社長は最初にかなり苦労することが多いようです。

DaiGoの見解

そういった目に付くタイプの社長は、みんなの意見も気にするので、ひとりで40人を直接見ようとすると、40人の意見に飲まれやすくなることが多いです。
人数が増えれば増えるほどメンタルがやられてしまうことが多いので 、河野さんは、とても強靭なメンタルを保っているのだろうと思います。

識学の「位置」

河野さんより質問

上層部がその下の社員に指示を伝える時に、「社長が入っているから〜」という伝え方をすると、社員の中には社長に対する不満が出てくるということに気づきました。
これは識学としてはどのようにすればいいのでしょうか?

安藤広大氏のコメント

一次情報と二次情報といいますが、「社長からの指示」を発動する情報が2次情報だと、その人のことを上司だとは認識しなくなります。
上司は部下に対して一次情報を伝えなくてはなりません。
社長が言っているかどうかは関係なく、自分の指示として伝える関係にならなければ、そこに上下の信頼関係は成り立ちません

TKPの今の組織運営

実は、そのような問題もありまた組織運営を変えました。
上下関係の指示が上手く伝わっていない部分を分離させて、戦略を考える方とピラミッド式で管理する方に分けました。
それによって一枚岩にして行きました。

以前は本当に上の方の人しか管理できていなかったのですが、出来るだけ下の階層まで自分の声が届くように、少なくとも月に1回は全員を集めたりするようにしています。
あとは、チーム毎に1対1とか1対5でセッションするようにしています。

安藤広大氏のコメント

識学としては「社長が直接コミュニケーションをとるのは直属の部下だけにしてください」とお願いしています。
それによって機能しない理由をひとつずつ潰していく作業を行います。

社長が直接見ることによって、一部の上層部は楽ができてしまいます。
社長の見解を言い訳の理由にもできてしまうので、結果的に自分のせいだと認識することができず成長しません

DaiGoの質問

社長が大きな組織を管理する上で最も守らなくてはならないルールは何でしょうか?

安藤広大氏のコメント

まず直接見るのは5人から6人にします。
レポートラインはそこだけにします。
最初に識学で徹底するルールは、「できるできない」が存在しない挨拶や掃除、日報報告など、日常業務のルールをちゃんと守ることができているかを、その人たちに課すということを決定します。

その人たちが先ほどの一次情報としてちゃんと指示を出し、そのルールを守らせることができているかをチェックします。
それができて初めて上下の関係が出来上がってきます。
そこから先は能力で見るわけですが、それが上司としてあり続けるための最低条件です。
その取締りからまず始めるのが最初のステップです。

組織づくりのポイントは?

ひとりで40人ほどを見られているそうですが、今後はまた見直すこともありますか?

確かにひとりで40人見ているものの、あくまで間接的なもので、私は鵜飼の鵜と思っています。
鵜飼は大抵5匹で最大でも7匹ほどです。
5人のキーマンがいてその下にまた5人がいるという感じになっていて、直接の5人とは私は毎週コミュニケーションをとっています。

その人たちが間違ったことを伝えないように、間違った伝え方をしないように自分でチェックしています。

今回の対談後記

今回は初めての前後編としてお話を伺いましたが、前編ではビジネスの話をいろいろと教えていただき、後編では組織について教えていただきました。
組織についての話はなかなか一般の人が伺うこともあまりないので、大変参考になった気がします。

今回は河野さんにお越しいただきましたが、ビジネスでも人生でも活かせるポイントがあったと思います。
自分でビジネスをしている方は、自分のビジネスを一度空っぽなスペースだと考えてみてください。
ビジネスをしていない方も、自分自身を空っぽなスペースだと考えて、「そこで何ができるか?」と考えてみてください。

これはビジネスとしても人生としても、かなり可能性が広がる考え方だと思います。
僕も今日から実践してみようと思います。

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リサーチ協力:パレオチャンネル

新番組名「コロンブスの苦悩」

この番組では市場の開拓者をコロンブスと見立てお話を伺うトーク番組です。 今回は国内最大手の貸会議室を運営・管理する企業『ティーケーピー』の代表取締役社長 河野 貴輝にお越しいただきました。 どうして貸会議室というビジネスモデルにいきついたのか?スペースに対する独自の考え方とは? 誰しもが一度は目にした事あるTKPの秘密に迫ります!

▼識学(しきがく)とは?

識学とは人間の意識構造について体系化された独自の理論。
組織に発生する誤解や錯覚から発生するロスタイムを解消し、生産性の高い組織へ変革するためのマネジメント理論。
識学を使った組織マネジメントコンサルティングの導入企業数は2015年の創業から8期目で3,000社超に。

▼株式会社識学

企業経営者、リーダに対して、識学を使った組織コンサルティングを通じ、組織の生産性向上のためなどの組織改革の支援をしている会社。
これまでに3,000社以上の企業の組織マネジメント改革の支援を行う。また、識学の有用性を証明するために、
識学社自体でも識学の理論に沿った組織運営を体現している。
その結果、創業から3年11ヶ月という比較的早いスピードで東証マザーズ(現 グロース市場)に株式の新規上場を果たすという一つの結果を残している。

識学へのご質問、ご相談はコチラから↓
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